써먹는 실패학

책 : 써먹는 실패학

작가 : 하타무라 요타로

출판사 : 북스힐

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본문 中 -

그러나 아무리 많은 실패를 한다 해도 모든 것을 직접 체험할 수는 없다. 그래서 필요한 것이 다른 사람의 실패로부터 지식을 얻어 활용하는 능력이다. 이미 자신이 습득한 지식을 사용해서 다른 사람의 실패를 시뮬레이션 해보라는 얘기다. 이것을 ‘가상 실패 체험’이라고 부르는데, 이때는 자신의 체험으로 강하게 시뮬레이션하여 자신의 것으로 체득하겠다는 자세를 갖는 것이 중요하다.

page. 18

 

실패했을 때 ‘감추자’, ‘잊어버리자’와 같은 생각을 하기 쉽지만, 동시에 실패 정보 전달의 중요성도 생각해봐야한다.

page. 22

 

주고받는 것은 최소한 3 대 1의 법칙을 따른다. 하나를 받으려면 적어도 세 개를 주어야 한다는 것이다. 예컨대 한 명에게 세 개를 주거나, 세 사람에게 한 개씩을 주어야 한다. 이렇게 해놓아야 곤란한 처지에 빠졌을 때 셋 중 하나가 나에게 돌아온다.

page. 32

 

어느 공장에서 한 종업원의 단순 실수로 자동차 샤프트 100개가 불량품으로 나왔다. 그것을 본사에 그대로 보고하면 그 종업원과 상사는 그에 대한 책임을 질 수밖에 없었다. 그러나 그때 현장의 한 동료가 “본사에는 말하지 말고, 앞으로 2년 동안 매주 한 개꼴로 불량품이 나온 것으로 하자.”는 의견을 내어 팀원들이 모두 동의했다. 이런 식으로 2년에 걸쳐 불량품 문제를 해결하면서 이 공장 사람들은 실수를 덮을 수 있었다고 한다. 물론 사고를 본사에 감춘 것을 결코 잘했다고 할 수는 없다. 더구나 다른 동료에게는 2년 동안 한 치의 실수도 허용되지 않는 과도한 긴장감이 강요되었다. 그럼에도 그 사이 작업팀의 단결력이 강화되고 팀원 모두 더 적극적으로 일할 수 있었다고 한다. “좋은 거짓말”

page. 38

 

원래 기업이란 이익 추구가 목적이어서 안정성과 이익을 가운데 놓고 언제나 갈등이 일어난다. 이로 인해 실제로 제3자를 위험에 빠뜨리는 실패가 종종 일어난다. 그것을 방지하려면 사외이사나 외부 인사들로 구성된 위원회를 도입해서 조직을 외부의 관점으로 보는 것이 효과적이다.

page. 42

 

실패의 인과관계는 역산으로 알 수 있다. 실패라는 ‘눈에 보이는 결과’에서 ‘보이지 않는 원인’을 찾아내기란 말처럼 쉬운 일이 아니다. 그래서 공학에서 사용되는 ‘역산’의 발상이 필요하다.

page. 60

 

나는 전에 연락하는 것을 잊지 않으려고 손가락에 실을 싸매고 있는 사람을 본 적이 있다. 그 실을 보면 왜 맸는지가 떠오를 것이다.

page. 70

 

‘잠재적 실패’를 평가손실로 처리하자. 예컨대 대차대조표의 부채 항목에 ‘잠재적 실패’ 항목을 추가하는 것이다. 예를 들어 실패가 발생했을 때 손해의 정도를 예측하여 그 총액에 실패의 발생률을 곱해 손실로 표시해놓는 식이다. 무엇보다 기업의 최고경영자가 ‘실패 대책을 세우지 않으면 손해다.’라는 생각을 갖는 것이 관건이다.

page. 88

산속 온천여관이 고객이 늘어나자 계속해서 객실만 늘린 끝에 여관 구조가 복잡해지면서 화재 같은 비상사태에 대한 위험이 커진 상황과 같다고 할 수 있다. 이 같은 편의적인 처리를 ‘땜질 설계’라고 하는데 그 피해 가능성은 간과할 수 없다. 제대로 할 거라면 새롭게 요구되는 기능과 새로운 제약조건, 안전성 등을 봐가면서 제로 베이스에서 전체를 새로 구축하는 ‘전체 설계(total design)'를 해서 완전히 새로운 구조물을 만들어야 한다.

page. 110

 

삼성은 지역별로 요구하는 제품의 기본 구성을 만드는 플랫폼 방식의 제품 생산에 성공했다. 지역별로 가장 효율이 높고 신뢰를 받고 요구되는 것을 만들어냄으로써 성장했다. 이런 노력은 다른 말로 바꿔 표현하면, 요구 기능의 하위 기능만 바꿔 개량함으로써 기본적으로 동일한 제품을 조금씩 다르게 설계한 작업이라고 할 수 있다.

page. 118

 

예컨대 ‘소유한다’는 시각에서 ‘이용한다’는 시각으로 점프하게 되면 새로운 상품 개발에 대한 힌트가 넘쳐흐르게 된다. 예컨대 주차장 업자가 시작한 카셰어링 시스템이나, 도심이나 관광지에서의 자전거 셰어링, 학교나 회사에서 자연발생적으로 하고 있는 비닐우산 셰어링 등은 과거에는 소유하는 것이 당연하거나 사회적 지위를 나타내던 것을 서비스로서 이용하는 관점으로 바꾼 결과다. 예컨대 카셰어링의 경우, 소유의 제약조건 가운데 하나인 초기 구입비나 관리비용, 주차비용을 업자가 부담하고 이용자는 부담할 필요가 없게 된다. 또 물건의 사용효율이 올라감으로써 과잉생산이나 불필요한 구입, 사용하지 않는데도 공간을 차지하고 있는 것과 같은 제약이 없어져서 사회적으로도 유효성이 높아진다.

page. 120

 

높은 산에 오를 때 전방에 커다란 괴물처럼 보이는 그림자가 나타나는 경우가 있는데 이를 보고 사람들은 깜짝깜짝 놀라곤 한다. 이는 ‘브리켄의 요괴’라는 현상인데, 사실 이 현상은 후방에서 태양광이 비치면서 자신의 그림자가 돌출된 것에 지나지 않는다. 그런데 실패를 두려워해서 한 발자국도 나가지 못하는 태도는 흡사 브로켄 현상으로 나타난 자신의 그림자를 보고 놀라서 어쩔 줄 몰라 하는 것이나 다름없다.

page. 146

 

‘스스로 시행착오를 반복해서 앞으로 나아가야 할 길을 찾는다.’ 이것이야말로 대성공으로 연결되는 방정식이다.

page. 148

 

물고기 없는 연못에서 물고기 있는 호수로 옮겨가겠다는 절실함

page. 152

 

도박의 성공 확률은 ‘천에 삼’, 신산업의 성공 확률은 ‘천에 일’, 그럴수록 실패에서 배워서 확률을 올리는 노력이 필요하다.

page. 154

윗사람의 도리는 매우 어려운 일, 위험한 일, 그리고 사람들이 싫어하는 일을 솔선해서 하는 것이다. 실패했을 때 깨끗하게 책임지고, 성공했을 때 부하에게 공을 돌리는 삶의 방식이다.

page. 156

 

아무리 노력해도 실패가 계속되면 의지가 굳은 사람도 결국 포기할 가능성이 커진다. 그럴 때 큰 버팀목이 되는 것이 ‘챔피언 데이터’다. 챔피언 데이터는 ‘이미 다른 사람이 달성한 사례나 상태’라고 할 수 있다. 만약 챔피언 데이터가 존재한다면, 예컨대 자신이 지금 어느 지점에 있고 어느 방향으로 가면 좋은지 구체적인 루트를 몰라도 목표로 가는 루트가 존재한다는 것을 확신하게 되어서, 자신이 계속 향해 가지 않는 것을 노력 부족 때문이라고 생각하게 만든다. 그래서 더 깊고 넓게 노력해서 목표를 발견하고 성공으로 가는 길을 걸어나가기 시작하는 가능성을 높여준다.

page. 158

 

우선 행동으로 도전에 나서는 것이다. 처음에는 온갖 실패를 경험하겠지만 이러는 과정에서 새로운 공식이 만들어진다. 결국 실패로부터 공식을 만들어서 성공하는 상태로 나아가고, 또 그 공식이 통용되지 않으면 다시 실패를 경험할 수 있다. 거기서 다시 도전해서 새로운 과정을 반복해보는 것이 진정한 성공의 길이라고 할 수 있다.

page. 162

 

상위 개념을 통달하면 세부 분야를 보는 통찰력이 생긴다.

page. 164

 

기업 풍토를 개혁하기 위해서는 네 가지 문화가 필요하다. 중요한 것은 ‘스스로 의사결정하고 도전한다’, ‘커뮤니케이션한다’, ‘메뉴얼을 갈고 닦는다’, ‘2.5인칭의 시점을 갖는다’와 같은 네 개의 문화다. ‘2.5인칭’은 안전 어드바이저리 그룹에서 만들어낸 신조어인데, 자신과 상대방의 입장에서만 생각하지 않고 ‘자신과 가족의 문제로 생각한다’, ‘당사자가 되어서 생각해본다’는 관점이다. 이런 관점을 갖게 되면 그때까지 보이지 않던 문제도 보이게 된다.

page. 190